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Andrea Walter

Titelbild: Marcos Luiz / Unsplash

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Andrea Walter

Herr Stoffel, Glückwunsch, Sie wurden bereits zum fünften Mal zum Geschäftsführer Ihres Unternehmens gewählt. Wie kam es dazu?

Die erste CEO-Wahl bei Haufe-Umantis fand im Mai 2013 statt. Damals war der Vorstandsvorsitzende und heutige Verwaltungsratspräsident überzeugt, dass es für die weitere Unternehmensentwicklung einen neuen Geschäftsführer braucht – und schlug vor, den nächsten CEO von den Mitarbeitern wählen zu lassen. Das kam so gut an, dass wir jetzt jedes Jahr Führungskräftewahlen veranstalten.

Ihr Chef fragte Sie damals, ob Sie kandidieren. Und Sie bekamen 95 Prozent der Stimmen. Wie fühlte sich das an?

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Demokratisch gewählt zu werden, war für mich die beste Möglichkeit, CEO zu werden. Als Kandidat musste ich mich sehr intensiv mit meinem Programm für den Posten auseinandersetzen und die Mitarbeiter in zahlreichen Gesprächen und Präsentationen davon überzeugen, dass ich zu diesem Zeitpunkt der richtige Mann bin. Das Feedback, das ich dabei bekam, hat mir inhaltlich und persönlich sehr bei meinem Start geholfen. Und das Wahlergebnis war natürlich ein gewaltiger Vertrauensvorschuss von den Mitarbeitern – ein gutes Gefühl!

Sie stimmen in Ihrem Unternehmen inzwischen über alle Führungsposten ab. Auch strategische Entscheidungen werden im Kollektiv getroffen. Ist das nicht auch anstrengend?

Ja, natürlich. Auch die damit verbundenen emotionalen Kosten sind nicht zu unterschätzen. Beispielsweise, wenn eine Führungskraft nicht mehr gewählt wird. Wir sind aber überzeugt: Es deshalb nicht zu tun, ist keine Alternative. Uns ist es wichtiger, zusammen zu einem fundierten Ergebnis zu kommen, das von Mitarbeitern und Führungskräften gemeinsam getragen wird. Das ist ein klarer Vorteil gegenüber klassischen Top-Down-Anweisungen vom Chef.

Inwiefern?

Der Unterschied liegt im Gestaltungsspielraum, den unsere Mitarbeiter haben. Sie werden zu Mitentscheidern, sogar zu Mitunternehmern, die Verantwortung übernehmen und mitgestalten, statt allein nach Anweisung umzusetzen. Darüber hinaus können wir als Unternehmen durch die Wahlen agiler agieren. Anstatt in Unternehmensstrukturen und Hierarchien festzuhängen, nur weil es sie gibt, stellen wir unsere Führungspositionen jedes Jahr auf den Prüfstand und passen sie, wo notwendig, an. Durch die Diskussionen vor Entscheidungen und Führungskräftewahlen erfahren wir, wo intern Klärungsbedarf besteht und können schnell darauf reagieren. So kommen auch Themen und Stimmungen an die Oberfläche, die mit der direkten Wahl eigentlich nichts zu tun haben – es ist quasi eine regelmäßige Messung der Betriebstemperatur.

Was haben Sie persönlich gelernt?

Es ist eben nicht der Chef allein, der ein Unternehmen zum Erfolg führt. Unsere Mitarbeiter wissen oftmals viel schneller und besser als die Führungskräfte, was das Unternehmen in der aktuellen Situation wirklich braucht, denn sie sind die Experten für ihre jeweiligen Themen und Aufgabenbereiche. Führung muss noch stärker entglorifiziert und Leadership und Expertentum als gleichwertig gesehen werden. Erst wenn Führung als eine ganz normale Rolle betrachtet wird, wie auch die eines Experten für Softwarelösungen, ist eine wirklich agile Organisation möglich.

Gibt es keine Herausforderer oder wie erklären Sie sich, dass Sie seitdem immer wieder gewählt wurden?

Die Erfahrung zeigt, dass es für viele Positionen nur einen Kandidaten gibt. Wenn eine Führungskraft ihre Arbeit gut macht, gibt es kaum Bedarf für einen Wechsel.